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“海工熱”背后船企轉型經

2013-12-04 16:59:54   來源:中國科學報    編輯:國際船舶網   我有話要說

海工裝備的生產不能帶有不確定性。對于船舶企業,應該先從標準的海工裝備做起,專注于自己擅長的事情,通過自身實踐摸索出一條轉型之路。

近年來,海洋工程裝備市場一直氣勢高漲,全球海工訂單成交額年均600億美元以上,2011年更是創下了690億美元的歷史性紀錄。

而在這背后,是原油價格保持堅挺和海洋油氣開發的持續活躍。統計顯示,當前海洋鉆機平均利用率為85%,作業水深5000英尺的浮式平臺利用率接近100%,租金也處于近年高位。

在上述背景下,我國船舶行業掀起了一股“海工熱”,各類企業紛紛涌進海工制造行業,加快自身發展。除骨干船企外,多家石油系統企業和機械制造企業亦進入海工業務領域。上海外高橋、大連重工、中集來福士(位置 評論 新聞 招聘)、中遠船務等骨干企業均有大型海工平臺訂單入賬,這些企業通過自身的實踐,走出了一條船舶工業轉型升級的道路。

轉型是必然選擇

“不轉型,沒出路。”在近日舉行的中國船舶工業發展高峰論壇上,中國船舶工業集團公司經營管理部主任鐘堅頗為感慨地說。

據鐘堅介紹,金融危機以前,船舶工業產能迅速擴張,2006~2010年,30萬噸產能的船企從7個增加到33個,10萬噸船塢和船臺從17個增加到59個。

金融危機之后,產能則嚴重過剩。2011年全國高點時,造船完工量5000萬噸,但2011年實際產能已接近1億噸。

此外,在全球航運市場運力嚴重過剩的背景下,2013年新船成交量大幅反彈,也在一定程度上透支了未來新船的需求。有機構預計2014~2020年,全球平均新船成交量在8000萬載重噸左右。

在產能過剩的壓力之下,十八大提出的建設海洋強國戰略,則為船企提供了新的方向和機遇。

鐘堅表示,要建設海洋強國,維護海洋權益,開發海上資源,最關鍵的還是要依賴海洋工程裝備建設。

“黨的十八大報告提出提高海洋資源開發能力,并作出了加快發展海洋經濟,建設海洋強國的戰略部署。開發和利用海洋資源,必然帶來海工裝備和高端船舶等市場需求,這將為我們建造海洋開發裝備提供一個大的舞臺,也為我們全面轉型提供難得的歷史機遇。”鐘堅說。

格局正在變化

隨著中國海工裝備發展的提速,世界海工裝備市場的格局也在發生潛移默化的變化。

長期以來,世界海工裝備市場按照實力的不同,分為三個陣營,第一是歐美;第二是韓國和新加坡;第三是中國、巴西和阿聯酋。

歐美企業具有較強的研發和設計能力,壟斷了海工裝備的研發、前期設計、工程總包及關鍵設備與系統的供貨,同時建造少量深水高技術裝備。

韓國和新加坡則有較強的建設和改裝能力,在研發設計和工程總包方面亦具有很強實力。

目前,隨著中國和巴西的強勢崛起,處于第二陣營的韓國和新加坡受到強烈沖擊,市場壟斷地位下降。

南通中遠船務(位置 評論 新聞 招聘)工程有限公司副總經理莊建軍介紹,目前韓國在鉆井船(船型 船廠 買賣)和FPSO(浮式儲油卸油裝置)建造上的份額已經不足70%,新加坡在半潛式、自升式平臺的制造和FPSO改裝方面的市場份額降至40%以下,特別是自升式平臺訂單數量,已經被中國反超。

因此,未來海工裝備市場的競爭將進入新的局面。

“2013年中國和巴西兩國市場占有率將分別提升至20%和14%,但從接單情況看,競爭更加復雜,產品開始相互滲透。韓國進入新加坡壟斷的自升式平臺高端市場,新加坡則闖入鉆井船市場,歐美與發展中國家在海工裝備制造領域的技術合作更加廣泛,各海工企業產品競爭形成交集。”莊建軍說。

轉型經驗

在“海工熱”的浪潮下,我國多家船企紛紛進軍海工制造行業,并通過自身實踐,摸索出了一條船舶企業向海工裝備轉型的道路。

首先是管理模式的轉變。莊建軍指出,海工裝備具有邊生產,邊設計,邊修改的生產特點,制造難度大,系統復雜,生產過程中不可見因素多,因此,要以項目管理來做好成本、采購、計劃、生產組織和規劃。

上海外高橋造船(位置 評論 新聞)有限公司海工業務總監陳巍旻對此也深有感悟。他指出,有些海工裝備與傳統的船舶、鉆井類裝備不同,定制性非常強,這種項目就很難按照傳統造船的管理方式來做,而是一定要以項目為中心。

同時,海工裝備生產對管理水平的要求也更高。比如生產過程中的采辦環節,在船舶生產中,只要下個訂單,告知供應商在什么時間把貨發到廠里來就可以了。但是制造海工裝備卻不能這樣,整個過程必須完全可控。

“海工裝備的生產不能帶有不確定性。萬一哪個產品沒有按時送到,整個項目可能都被拖住。而油田開發的投資非常大,動輒幾十億、上百億美元。如果因為局部原因導致油田不能按時投產,后果將非常嚴重。”陳巍旻說。

而對于船舶企業進軍海工裝備,陳巍旻認為,應該先從標準的海工裝備做起。而對于定制型的海工裝備,由于需要很強的人力資源和技術后盾,項目規模很龐大,風險也很大,陳巍旻建議船企首先應該專注于自己擅長的事情,比如為總包公司提供高效、高質量、有價格競爭力的建造服務等。

此外,陳巍旻還指出,我國船企的大集團意識不夠強,削弱了在國際上的競爭力。比如韓國的三星,雖然旗下很多企業做得很大,但在海外接單的時候,從來就只用三星一個名字。而我們出去接單的時候,卻是單一的船廠。

“我覺得我們伸出去的是一個巴掌,人家伸出來的是一個拳頭。”陳巍旻說,比如上海外高橋,在國內已經算很大了,但有時也不能完成整個訂單,但其他船廠可能有這方面的能力。“如果把這個單子接下來,分配到若干個船廠里面去,就可能把產品做起來。所以,我們大集團的意識還要加強。”

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